안녕하세요. 홍하상입니다.
<전자업체가 커지면 커질수록 그 사이에 빈틈은 많다. 우리는 그 빈틈을 노린다. 로옴의 경영철학이다. 로옴은 1958년 설립된 회사로 2012년 3046엔의 매출, 2만1천명의 종업원을 가진 강소기업이다. 사장은 사토 겐이치로(佐藤 ?一?.77세)씨로 도쿄에서 태어나 바이올리니스트였던 아버지가 오사카 교향악단으로 오게 됨에 따라 10살 때 오사카로 이사하게 되었다. 대학 재학 시절 라디오 수리 점에서 아르바이트를 하면서 그 당시 라디오 고장의 주원인이 저항기임을 알게 되어 대학 졸업시기에는 저항기에 대한 특허를 취득하여 회사를 설립할 원천을 확보한다. 리츠메이칸 대학 이공학부를 졸업한 후 1954년 동양 전구 제작소를 창업한 후 1969년에는 다이오드와 트랜지스터(IC)를 만들었으며 1971년에는 일본의 중소기업으로서는 최초로 실리콘밸리에 IC 개발 거점을 확보하기도 하였다.
1981년에 회사명을 로옴사로 변경하였다.
로옴의 주력 제품은 대규모집적회로, 콘덴서, 집적회로, 발광다이오드 및 반도체 레저 등 빛이 나는 모든 물건이며 특히 백색 발광다이오드 분야를 최종 목표로 하고 있다. 그 중에서도 이 회사의 주력 생산품은 주문형 IC이다. 회사 이름이 로옴이 된 것은 전기 회로의 저항인 R과 그 단위인 옴(Ohm)을 합친 말로 저항기를 만드는 회사로 출발했기 때문에 붙여진 이름이다.
로옴 사의 경영 목적은 오직 하나 수익 중시의 철저하다는 것이다.
수익만을 추구하다보니 일부에서는 수전노라는 비판을 받고 있기도 하지만 ‘수익이 없다면 봉급도 줄 수 없으며 새로운 기계도 살 수 없고 연구 개발도 할 수 없다’라는 것이 사토 겐이치로 사장의 30년 이상 된 경영 기본 방침이다. 그는 사원들에게 ‘적정한 이윤을 확보하라’라는 것을 입버릇처럼 말한다.
일본의 기업들은 통상적으로 업무 결정이 매우 느린 것이 특징이지만 로옴의 경우는 점심 때 사장과 임원이 모여서 식사를 하면서 결정을 내릴 정도로 매우 신속한 것이 특징이다.
로옴 사는 30년 전인 1977년부터 연공 서열제를 폐지하고 연봉제 시스템을 도입했고 또한 성과주의에 따른 인사, 임금제도를 도입했다. 그렇다고 사토 겐이치로 사장이 연구 개발에 등한시하는 것은 아니다. ‘언제나 3년 앞을 내다보라’ 그가 사원들에게 주문하는 말이다. 지금 당장 목전 앞의 기술보다 3년 후에 팔아먹을 수 있는 기술을 개발하라는 말이다.
로옴은 일본의 기업 중 최고의 성장으로 주목받고 있는 기업이다.
로옴의 경영 방식 중에 특이한 것이 있다. 이른바 <소년야구단 방식> 경쟁체제가 그것이다.
살 떨리는 소년 야구단 방식 평가
소년야구단 방식의 경쟁체제란 회계 기법을 동원한 사내 경쟁 시스템을 말한다.
그 시스템의 책임자는 히카타 주니치 전무. 히카타 전무는 별명이 <상금벌이>인 기술자이자 회계지식 전문가로 그는 제출된 서류를 보는 순간 제조원가와 예산을 한눈에 파악할 수 있는 전문가이다.
덕분에 돈을 벌어주지 못하는 연구는 서류 심사 단계에서부터 제어된다.
그의 심사를 거친 사업계획안이 통과되더라도 매월 월간 랭킹 표를 만들어 성적을 매긴다.
부서별, 팀별 실적을 약 20개 항목으로 평가하여 점수를 매긴 뒤 사장을 비롯한 간부 전원이 모인 자리에서 발표한다. 연말에는 그 해의 종합 순위를 발표하는데 이 성적에 의해 담당 부서장이 평가받는다.
성적이 좋은 담당 부서장은 최하 수백만 엔에서 일천만 엔까지의 보너스를 받지만 성적이 나쁠 경우에는 경고를 받거나 좌천되기도 한다. 그러나 단순히 이익이나 매출을 달성한 것만으로 평가하는 것은 아니다.
재무재표, 관리지표도 평가받는다. 주주자본이익률, 투하자본이익률, 노동 분배율, 투자회수율, 불량회수율 등이 그 평가 대상이다. 평가 자료는 매월 회사 전 직원에게 공개한다.
이러한 소년야구단 방식의 평가회에서 가장 좋은 성적을 낸 팀은 플랜카드를 앞세운 채 수상식에 참여하는데 마치 일본 고교 야구로 유명한 고시엔의 입장 모습과 비슷하다.
우승팀에게는 다이아몬드 상이 주어지고 부상으로 일천만 엔, 준 우승팀에게는 금상과 5백만 엔이 지급된다.
이렇게 해서 해마다 약 800명의 직원에게 4억 7천만 엔의 상금이 지급되었다.
그가 소년야구단 방식 경쟁체제를 도입한 이유는 그렇게 해야만 품질제일의 경영원칙이 지켜지기 때문이다.
그러나 부실경영을 한 팀에게는 가혹한 임원 문책이 기다리고 있고 인센티브제가 너무 보수적이어서 성적을 내지 못한 사람에게는 사기가 저하되는 등 이 회사의 경영 방식에 비판적인 시선도 많다. 그러나 로옴은 일본 증권시장 전체에서 주가가 제조업체 전체랭킹 2위를 고수할 정도로 여전히 좋은 성적을 내고 있어 비판적인 시선보다는 부러운 시선을 받고 있다.
사토 겐이치로 사장은 매출 5천억 엔 경상이익 1천억 엔을 상시 돌파하는 시스템을 최대 목표로 삼고 있다.
아무리 경기가 어렵다고 해도 매출은 늘 5천억 엔을 넘어야 하며 영업이익은 1천억 엔이 넘어야 한다는 것이다.
이익이 전체 매출의 1/5, 다시 말해 20%인 회사는 일본 내에서도 다섯 손가락을 꼽을 정도로 적다.
이러한 경영인의 의지에 따라 로옴 사는 현재 일본 내 최우량 기업으로 손꼽히고 있다.
또한 이 회사는 1989년부터 2002년까지 주가 상승률이 488.6%로 일본 전체에서 1위를 차지한바 있다.
로옴 사의 차기 후계자는 아직 결정되지 않았으나 사토 겐이치로 사장은 고객에게도,사원에게도 신망이 높은 사람이어야 하며 아수라장 속에서 결단을 내릴 수 있는 지혜와 용기가 있는 사람이라고 말한다. 경영자에게는 운과 노력, DNA가 필요한데 그러한 모든 요소를 갖기가 쉽지 않지만 현재 그러한 후계자를 사원 중에서 찾고 있는 중이다. 남들이 보기에는 냉혈한 같이 보이는 기업이지만 뜻밖에 로옴 사는 1991년부터 회사 돈으로 음악 재단을 설립 하는가하면 젊은 음악가들을 지원하는 일도 해마다 해오고 있다.
교토시 교향악단을 지원하고 모교인 리츠메이칸 대학과 동지사대학, 교토 대학 등에 음악관과 로옴 기념관이라는 연구 시설을 지어서 기부하는 일을 해오고 있다.
사토 겐이치로 사장은 회사 사원들 앞에 얼굴을 보여준 적이 없고 은행이나 거래처 사람도 만나지 않는다.
심지어는 기자들을 만나기가 싫어서 회사의 주식 상장도 미룰 정도이다.
또 친척의 결혼식이나 초상집에도 가지 않으며 주 5일 근무 중 이틀은 오후 4시 반에 퇴근하는 특이한 성격이다.
사토 겐이치의 경영철학은 다음과 같다.
1. 세계에 하나 밖에 없는 기술을 만들라
2. 수익, 안정성, 기술, 사회 공헌의 네 마리 토끼를 잡아라
3. 개별 기술을 묶어 새로운 기술을 만들어라
4. 인재양성은 365일 하라
5. 환경보전과 비용절감은 동전의 양면이다.
감사합니다.
