[넷향기] 박상희 소장과 김효겸 총장의 넷향기 동영상

내 기대치에 따르지 않는 현실

박상희

안녕하세요 샤론정신건강연구소의 박상희입니다. 많은 분들이 불행하다 하십니다. 불행을 들여다보면 내 기대치에 따르지 않은 현실때문인 것 같습니다. 내 기대치는 높은데 현실이 따라주지 않을때 사람들은 그것때문에 불행해하고 우울해하죠. 물론 우리들은 다 좌절을 경험하면서 사는것 같습니다. 그런데 이런 좌절들을 겪으며 일어날때 진정한 성장이다라고 이야기합니다. 문제는 최적의 좌절이 아니라 결정적인 충격이 될때 문제죠. 최적의 좌절을 겪고 성장해가는 것이 아니라 많은 분들이 좌절에 힘들어하고 우울해 한다는 것이죠. 건강한포부와 기대치만 너무 높은것에는 차이가 있습니다. 진정한포부와 과도하게 기대치만 높은 것의 차이는 어린시절부터 달라지는것 같습니다. 좋은의미의 포부는 어렸을때 부모님이 적절한 좌절도 주시면서 부족하지 않을만큼 칭찬과 인정과 사랑을 주시는 경우에 만들어 지는데요. 아이는 내가 이겨낼수 있는 좌절들을 겪으면서 이겨냄으로서 성숙하게 되는데요. "나는 할수 있어" "나는 이걸 할수 있는 힘이있어" 라는 자신에 대한 믿음을 놓지 않죠. 그러면서 포부를 키우게 되고 이런 포부를 이룰수 있는 것은 현실적인 작은 노력들이죠. 이것이 바로 좋은 의미의 포부입니다. 반면 과도하기만 한 기대는 근본부터 결핍에서 나옵니다. 부모님이 잦은 꾸중과 비판위주로 키우셨다면 적절하게 과도로 이루기보단 절망감을 느끼게 되었다면 이사람은 어떤것을 해도 만족감이 있기보단 불안감과 긴장만 있게 되죠. 과도한 기대치를 갖게되면 기대치를 이루기위한 작은 현실적인 노력을 하지 않는것이 것이죠. 이것이 모여 불행이 됩니다. 많은 분들이 "나는 불행해요"라고 얘기할때 작은 노력들이 수반되지 않을때 자신에게 솔직하게 직면을 해야 한다고 생각합니다. 나에 대한 기대치와 괴리에서 불행이 온다면 줄일수 있는 노력을 해야하는데 노력하기 보단 불행감과 무기력에 빠지는 악순환에 빠지게 됩니다. 내가 가지고 있는게 건강한 포부인지 현실성 없는 무리한 기대치인지 내가 내 기대치에 어울리는 한발짝 한발짝 노력들을 하고 있는지 점검해 볼 때인것 같습니다. 작은 성공을 기뻐하는 것이 우리에게 행복을 불러오는것 같습니다.       국가경쟁력의 리더십과 리더십의 개발 김효겸 안녕하십니까?  대원대학교 총장 김효겸 입니다. 여러분!  만나 뵙게 되어서 반갑습니다. 이번 시간에는 국가경쟁력의 리더십과 리더십의 개발에 대해서 말씀드리겠습니다. 먼저 국가경쟁력의 리더십에서 경쟁력이란 경쟁할만한 힘 즉, 능력을 말합니다. 국제경쟁력이란 국제시장에서 한 나라의 상업이나 기업이 경쟁하며 나아가는 힘을 말합니다. 힘은 생산성과 자본력에서 나타납니다. 국가경쟁력이란 국가 간의 경쟁할 만한 힘을 갖추는 것입니다. 능력을 키우고 갖는 것입니다. 국가경쟁력은 주요 8개 부분으로 나타납니다. 국내 경제 활력, 국제화 수준, 정부행정, 금융환경, 경제기반시설, 기업경영, 과학기술, 인적자원에서 나타납니다. 국가경쟁력과 리더십은 어떤 관계가 있을까요. 이것은 두 말할 것도 없이 상호 의존적 관계라고 봅니다. 국가경쟁력은 리더십의 영향을 많이 받습니다. 리더십의 발휘가 잘되고 있느냐에 따라 국가경쟁력은 좌우된다고 봅니다. 국가경쟁력은 리더가 비전을 가지고 있느냐에 따라 달라진다고 봅니다.   리더는 혁신주도, 창조, 개발, 인간에 초점, 신뢰에 기초, 장기적 수평적 관심, 현 상태의 도전, 독자적 인간, 옳은 일에 (what 중심) 중점을 두어야 합니다. 한 나라의 경쟁력은 인적자원과 물적 자원에서 나온다고 합니다. 우리  나라는 인적자원은 많은데 물적 자원은 없다고 합니다. 우리나라의 경쟁력을 높이기 위해서 인적 자원을 개발하는데 리더십을 발휘해야 한다고 생각합니다. 이 인적 자원을 고급화시켜 고급 두뇌를 양성해야 한다고 생각합니다. 그런데 출생률은 저조하고 노령인구는 증가하는 기현상을 보이고 있습니다. 우리나라의 발전의 리더십은 이것을 극복하는 것이 당면과제라고 보겠습니다. 다음은 리더십의 개발에서 상황이론과 변혁적 리더십의 개발에 관해서 말씀드리겠습니다. 첫째, 상황이론의 개발 상황이론의 리더십은 상황과 환경을 중시하는 리더십입니다. 종래까지 만해도 언제나 민주적인 리더십이 최선이고 바람직한 것이라고 했습니다. 그러나 전통적 리더십과 민주적 리더십의 중간 형태인 상황적 리더십을 중시하고 있습니다. 지극히 유리한 상황과 지극히 불리한 상황을 가정하면서 상황 요인에 따라 리더십을 발휘하는 것입니다. 상황 적합 모형은 리더와 상황과의 관계, 과업구조의 정도, 공식적 지위권의 상황조건(변수)를 가지고 점수를 체크하게 합니다. 상황이 지극히 유리하거나 불리한 상황에서는 독재적 리더십 스타일이 유효성을 높이고 중간 상황에서는 민주적 리더십 스타일이 유효성을 높인다고 하는 것입니다. 피들러 이론의 또 하나의 특성은 리더의 특성을 상황에 맞게 변화시키기 보다는 상황특성에 맞는 리더를 선발하여 배치시키거나 리더의 특성에 맞게 상황을 변화 시키는 방법을 제안하고 있습니다. 둘째, 변혁적 리더십 개발 변혁적 리더십은 카리스마적 리더십과 상호 교환적으로 사용되기는 하지만 변화와 혁신을 추구하는 리더십이론으로 그 위치를 확고히 잡아가고 있는 새로운 형태의 리더십 이론 중의 하나입니다.    변혁적 리더십의 개발기법으로는 경영자는 끊임없이 혁신을 추구하며 계획적, 의도적으로 목표 지향적입니다. 혁신의 원리를 추구하며 혁신에 대한 저항 원인을 찾고 저항에 대한 극복 전략을 수립, 추진해 나갑니다. 그리고 부하들이 받아들일 수 있는 비전을 제시해야 합니다. 인적자원이 고급화되어 우리나라의 발전과 변혁적 리더십의 개발을 원합니다. 여러분 감사합니다.